仕事の範囲を分けて決める

1スコープは作る物と行う仕事の範囲

プロジェクトスコープマネジメントは、目標達成に必要な作業を過不足なく含め、範囲を管理する活動。成果物は完成させる物や文書で、画面や操作説明書など。成果物の機能が未確定、必要な移行作業が抜けている、という問題は範囲の問題である。

見積費用が不足する問題はコスト、必要期間を短く見積もる問題はスケジュールに関わる。範囲が増えれば費用と日程へも影響するが、「何を作り何をするか」と「いくら・いつまでか」は分けて考える。使用する市販ツールや顧客から受け取った要求文書は、作成対象の成果物とは限らない。

2作業を階層に分ける

WBS（Work Breakdown Structure：作業分解構成図）は、プロジェクトの全成果物を作るための作業範囲を、管理できる大きさへ階層的に分解したもの。予約システムなら、予約画面・データ移行・説明書などに分け、さらに設計や確認の作業へ分ける。

担当・工数を見積もれる粒度にすると、漏れを発見しやすい。

範囲内の類似作業も省略せず、範囲外の作業を混ぜない。階層数は案件や必要な粒度によって異なる。最長経路上の仕事だけを載せる表でも、開始終了日だけの日程表でも、道具一覧でもない。

3変更は影響を調べ合意して反映する

要求が追加されたら、作業範囲・納期・コスト・品質への影響を調べ、あらかじめ決めた手順と権限に従って承認か却下かを判断します。変更管理委員会を置く場合は、審議する対象や承認者を組織で定めます。「全ての要求をプロジェクトマネージャが先に承認しなければ委員会で審議できない」と一律に決まっているわけではありません。

影響の評価によって、費用の増加や期限の延長を理由に却下することもあります。

承認した変更は、範囲の基準やWBS、必要な日程・費用計画へ反映します。無償でも納期や品質に影響するので、担当者の判断だけで追加してよいとは限りません。導入時に問題が起きた場合の切戻しも、戻す条件と手順を発注者とあらかじめ合意しておきます。